周厚健——海信维新不变法

hulkadd · 发表于 2014-5-5 14:05

4月份深圳电子展，海信集团董事长周厚健、TCL集团董事长李东生、创维创始人黄宏生台下坐在一起，时不时交头接耳，聊得热络。有人偷偷拍了张照片，说谈笑风生的这三位掌控着中国彩电市场的半壁江山。确实如此，三位技术出身的“老彩电”，分别掌管着国内前三大电视品牌，一起在行业里摸爬滚打将近三十年。TCL和创维几经沉浮，海信却不声不响地从行业小弟当上了老大，而且一当就是十年。所以现在，在来势汹汹的互联网冲击面前，大家都盯着海信和周厚健，看行业老大如何闯关破局。

一顿饭和一条命

周厚健喜欢拿“饭”和“命”来比喻说事。当年收购科龙的时候，外界质疑蛇吞象，周厚健说收购科龙只是海信的一顿饭，要不了海信的命。后来周厚健在海信内部推进结构调整，跟公司的人说，调整对海信来说是饭更是命，不仅关乎吃不吃得好，更关乎活不活得下去。现在，在谈到诸多互联网企业纷纷涉足彩电行业，周厚健还是拿这个比喻回应：对很多企业来说，做电视只是一顿饭，但是对海信来说却是一条命。周的言下之意是，饭的吃法很多，可以胡吃海塞也可以细嚼慢咽，但是命只有一条，可以变个活法，不过要慎重。

“现在的企业不谈点互联网思维好像就挺自卑”，周厚健说其实传统企业把自己标榜成互联网企业没有意义，互联网精神的核心是了解用户需求并及时作出反馈，说到底是一种工具和资源。在周厚健看来，面对互联网企业，要学习但不要跟风，“我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。”一模一样的话，在将近20年前彩电行业大打价格战的时候，周厚健也说过，一字不差。

1996年3月，当时的行业巨头长虹宣布所有产品降价18%，挑起了史上最惨烈的价格大战，几乎所有电视品牌纷纷跟进。同年7月，周厚健宣布海信不参与价格战，而是以提高技术质量和服务来应对，“我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。”当时按销量排，海信还只是位居第5的小弟，人们都觉得这是海信打不起的托词。没想到经此一役，跟进价格战的熊猫、牡丹、黄河等老彩电品牌被拖垮，长虹也一蹶不振，海信反而冒了出来，在长江以北的市场跑马圈地，此后数年销量连续翻番。

造钟人和报时人

在跻身行业前三名之后，周厚健出人意料地没有乘势追击，而是选择一再调低海信的增长目标，踩了几次刹车，海信的规模增长从100%一直落到30%以内。从1998年开始，周厚健在海信内部不断强调，利润比规模重要，安全比利润重要。要知道那个年代属于彩电行业的黄金增长期，所有的企业都如虎狼之势。行业内自然觉得周厚健，这位当年青岛市的理科状元过于理性，不过周有自己的顾虑。

周厚健记得在当时的一次国际展销会上，一家海外模组企业向他推荐模组产品，说海信拿回这个之后拧上四个螺母就可以装机销售。那会儿的国内彩电企业，显示屏和芯片都从海外采购，自己无力研发，周厚健就想如果连机壳模组人家都给安排好了，那中国企业真的就只能拧螺母和打价格战了。于是，周厚健花大价钱上马液晶模组生产线，并在内部启动了一项“信芯”计划，要求海信技术研发团队独立研发电视机芯片。

写《基业长青》的美国斯坦福大学教授吉姆·柯林斯是周厚健推崇的一位作家。柯林斯在书中提出一个问题：对企业家来说，造钟的人更棒还是报时的人更棒？前者代表技术但往往默默无闻，后者则会广为人知。周厚健觉得，两者都重要，但是要选的话自己更倾向于造钟的人。而实际上，在“造钟”之前，周厚健已经做出了两次准确的“报时”。

早在1993年，海信技术研发团队提出空调产业的未来在变频，周厚健就去跟日本三洋谈判，要求引进该技术进行合作开发。一开始三洋要求双方的合作从定频空调开始，周厚健说这样的话海信就不做空调了。到了1997年，海信在国内率先推出变频空调产品，迅速打下高端市场，并一度成为变频空调的代名词。

几年之后，在空调上押对一次宝的周厚健又押对了彩电的技术革新。2004年底，正当同行业巨资收购国外拥有CRT(传统模拟显像管电视)核心技术的公司时，周厚健却逆势而为，宣布海信放弃CRT转向液晶平板电视。而当时还是CRT电视的天下，非主流的平板电视在整个彩电市场占比不到4%。也恰恰是在那一年，海信成为中国销量最大的电视品牌，并保持至今。

提倡新和不反旧

技术科班出身的周厚健更喜欢造钟的人这很好理解，不过这也让海信吃了不少亏，尤其是在智能电视战略上。实际上，海信是国内第一个提出电视要互联网化和智能化的企业。2002年，海信联合四通、新浪、阳光卫视，在行业内率先推出了第一款互联网电视“ITV”；2011年海信推出另一款名叫“I'TV”的个人智能电视，实现智能手机和平板电脑的互联互通。

不过这些产品后来被证明生未逢时，没有踏准智能化和移动互联等浪潮的引爆点，产品投入市场后音信全无，直到去年海信推出VIDAA智能电视。

提倡创新但是并不反对传统的经验。在看到智能互联化趋势之后，周厚健并没有要求海信整体转型、全盘互联网化，而是通过吸纳互联网人才、设立新的部门来推行增量改革和试点。2008年，海信设立传媒网络技术公司，负责智能云服务运营，接着又整体收购了一家开发电视操作系统的加拿大公司，此后又在海信集团层面新设立智能化战略推进部。周厚健还倡导成立了海信创新俱乐部，邀请周鸿祎等互联网大佬来公司进行头脑风暴，进行互联网思维布道。

周厚健说，自己对转型创新的危机感很强烈，但是不能要求海信上上下下每个人都如此，思维观念的转变需要一定的时间，海信要做的是边转型边调整。

侧记 ——竞走者周厚健

山东大汉周厚健给人最深的印象就是实在，无论是做企业做产品还是面对媒体的时候。海信的人说以前去公司上班，研发系统的都穿白大褂，非研发系统的就是西装领带。别人建议周厚健在出席类似智能电视发布会的时候，穿乔布斯风格的T恤衫+牛仔裤，周都不答应，每次还是白衬衫+西装，唯一的妥协是可以不打领带。

周厚健觉得，不用搞花里胡哨的东西。在企业转型的问题上，周厚健最看重的也是实实在在的效果，一个企业总不能靠着战略、靠着所谓的互联网思维吃饭。

当前面对着互联网的冲击，家电巨头的选择路径出现了分化，苏宁、海尔动作颇大，急速闯关；美的、TCL也是奋起直追；格力则是按兵不动。而海信布局最早却响声较小，被外界认为是起了个大早赶了趟晚集。不过周厚健觉得企业竞争是长距离竞走，不是短距离冲刺，更不是乱跑。竞走着的海信是小步快走，稳稳当当踏实每一步的同时也方便调整步伐。所以“维新不变法”对于周厚健和海信来说，意味着鼓励创新也提倡改变，但是不能偏离稳健这个“最大的法”。

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